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3047798688@qq.com今年以来，高河能源以集团精益思想指导下的“算账”文化为指导，在公司2022年不断优化升级公司“全面预算、绩效考核、薪酬分配”一体化融合体系基础上，将价值创造一体化融合思路贯穿到各级管理过程中，坚持价值引领、价值管理、价值创造、价值成就、价值评价一体化融合的思维导向，进一步推动公司高质量发展。
更深一层 突出思想引领
思想是行动的先导，理论是实践的指南。自集团下发《潞安化工集团公司2023 年度价值创造一体化融合考核管理实施方案（试行）》、集团领导深入调研公司以来，进一步指出精益思想指导下的“算账”文化始终是围绕价值展开的，必须深刻理解、持续推行精益思想指导下的“算账”文化，不断构建起系统的管理体系，持续推动生产方式和商业模式的转变，只有通过价值创造的层层循环、层层负责，企业才能稳定、更好地发展。
紧随其后，为了让广大干部员工更加全面、深入地了解价值创造一体化，公司迅速掀起以精益管理、“算账”文化、价值创造一体化融合为主题的学习宣讲热潮，围绕价值创造，从思想上引导干部员工在聚焦价值创造、锚定精益管理上下深功，把价值创造一体化融合管理体系深学悟透、活学活用，助推公司高质量发展。
“价值创造一体化融合体系作为集团治理体系和管理制度的核心内容，既是数字转型的重要前提和基础，也是产业转型的有力支撑和保障，必须锚定新方位、高标准推进、全方位提升。”公司企管部部长陈利民说，“构建价值创造一体化融合体系，既是集团重塑管理架构的‘成果物’，也是推动生产方式、商业模式转变的‘主引擎’，深入解读《潞安化工集团公司2023年度价值创造一体化融合考核管理实施方案（试行）》文件要求很有必要，需要我们进一步凝聚思想共识，努力实现由‘生产者’向‘经营者’进而向‘竞争者’转变，不断提升企业核心竞争力。”
管理是企业发展的永恒主题。价值创造一体化融合管理体系的构建，在原来经营绩效考核的基础上，更加突出综合评价，以国企担当经济、政治和社会三大责任为起点，以价值创造为核心，以期达到各类管理目标的全面实现。公司通过宣讲解读，将理论思想进一步升华为实际行动，并全面贯彻落实到具体工作的全流程、各环节，为形成种好“责任田”、多打“效益粮”的价值创造大格局奠定良好基础。
更进一步 突出价值创造
高河能源按照优势发展生产矿井定位，以集团考核指标为基础，聚焦国有企业经济责任、政治责任、社会责任，结合矿井实际进行全面预算，围绕价值创造，形成了KPI指标，GS指标，党建指标，安全、环保、资金等风险防控指标“四位一体”的公司指标体系。
构建“竞争者”思维和视野，推动生产方式和商业模式转变，集团提出的“双十八字”方针、精益思想指导下的“算账”文化指明了方向和目标。公司注重典型引领、示范带动，以点带面、整体推进，制定价值创造一体化融合具体办法，确定了工作行动“路线图”，每周积极召开经营分析会，保证各项措施落实落地。比如，综采二队按照集团三级管理架构和功能定位，将公司经济责任细化为KPI指标和GS指标，将政治责任、社会责任转化为党建绩效、安全绩效指标，以“公司考核指标、队组全面预算指标”为依据，以效益为中心，坚持“一标一策”原则，按照指标类别，分区块、分班组，分岗位，制定了绩效考核、薪酬分配及结果运用，同时，定期对精益管理、对标挖潜工作进行总结，既总结经验又总结教训，真正实现具体工作的持续提升。
“修订后的一体化融合管理办法，在价值体现方面不仅更加细化、量化、实化，而且更加科学化、精准化、人性化”，综掘一（2）队党支部书记朱卫华说，“我们在绩效考核方面，剔除‘天帮忙’和‘政策性’因素影响，更进一步聚焦考核‘人努力’的价值创造。”
例如，该队在队组层级，围绕安全、进尺、工程质量、标准化等，制定副队长绩效考核办法，区别以往统一系数或只与进尺挂钩；在班组层级，按照检修班分组管理，根据检修质量与效果、是否影响生产等因素整体赋分，根据月度进尺月底排名进行奖励；在个人层级，正常工作外，突出个人对急、难、险、要工作处理的奖励，加大创新工作的奖励等。按照高河能源公司《价值创造一体化融合管理办法（试行）》总体要求，通过实施本队组制定的“综掘一（2）队价值创造一体化融合考核管理实施方案”，该队将附加激励项工资分配与6S管理有机结合，使“一体化融合”工作与队组的日常管理、绩效考核深度融合，与面子、票子、位子全面挂钩兑现，构建了全员复合式激励体系，有效激发广大职工立足岗位创造价值的主观能动性。
此外，高河能源通过业财一体数字化管理平台对线上采集的数据表格进行统一管理，多渠道、多层次、多形式创新管理，对价值创造一体化融合考核管理体系更加精细，重塑由“分”到“挣”的价值分配导向，营造“能者上、强者进”的新风气，确保价值创造一体化融合真正充分运行，实现人人都是创效者、个个都是利润源，全面提升企业核心竞争力，助推企业高质量发展。（程浩 连雅男）
